Hiérarchies dans les entreprises suisses : la prise de décision dans les SA

Hiérarchies dans les entreprises suisses : les PME façonnent la structure

Selon les dernières données provisoires de l’Office fédéral de la statistique (OFS), 99,7 % des entreprises suisses sont des PME. Près de 90 % de toutes les entreprises sont des microentreprises employant moins de dix personnes.

Les petites entreprises comptant entre 10 et 49 collaborateurs représentent 8,4 % du total, tandis que les moyennes entreprises, avec 50 à 249 employés, en constituent 1,6 % (KMU-HSG, Université de Saint-Gall). Environ deux tiers des emplois, mesurés en équivalents temps plein, se trouvent dans une PME.

Au sein des PME, la répartition des emplois est presque uniforme : 21,7 % travaillent dans des microentreprises, et respectivement 21,2 % dans des petites et moyennes entreprises (KMU-HSG). Environ un tiers des salariés travaille dans de grandes entreprises. La seule taille de l’entreprise n’indique pas quelle fonction prend une décision concrète.

La taille de l’entreprise indique combien de niveaux hiérarchiques sont possibles, mais ne dit pas qui décide dans une SA donnée. Pour cela, une distinction claire entre le conseil d’administration et la direction générale est nécessaire. Si la gestion est déléguée, le règlement d’organisation fixe les compétences (Walderwyss ; Bracher & Partner).

Dans une société anonyme, les décisions peuvent être attribuées à trois niveaux : l’assemblée générale des actionnaires, le conseil d’administration en tant qu’organe exécutif suprême, et la direction générale, à laquelle des tâches opérationnelles peuvent être déléguées (Walderwyss). Les petites entreprises ont moins de niveaux hiérarchiques ; en Suisse, le PDG d’une PME doit dans la grande majorité des cas être un généraliste (WBA).

Petite entreprise : généralistes et responsabilité décisionnelle

L’organisme de formation continue WBA décrit la différence avec l’UE ainsi : dans une PME selon la définition de l’UE, comptant jusqu’à 250 employés, la direction assume la responsabilité managériale ; les tâches spécifiques sont prises en charge par des spécialistes, la gestion du personnel par un responsable RH, et la comptabilité par un comptable. En Suisse, en revanche, le PDG doit dans la grande majorité des cas être un généraliste – un touche-à-tout polyvalent.

Cette ampleur se reflète dans le contenu de la formation menant au brevet fédéral de spécialiste en management de PME : management général d’entreprise, leadership, communication et gestion du personnel, organisation, comptabilité, marketing et relations publiques, relations avec les fournisseurs et les clients, ainsi que droit. La formation couvre ainsi de nombreux domaines de gestion ; il ne s’ensuit pas pour autant qu’une seule personne prenne toutes les décisions.

Selon le recensement des entreprises 2018 de l’Office fédéral de la statistique, la Suisse compte 592'695 entreprises employant 4'521'019 personnes. Parmi elles, 90 % emploient moins de dix personnes, 8 % entre 10 et 49 personnes, et 2 % entre 50 et 250 ; 1'679 établissements emploient plus de 250 personnes, soit arrondi à zéro pour cent de toutes les entreprises.

Dans une petite entreprise, les circuits de décision peuvent être courts ; la compétence résulte néanmoins de l’organisation. Dans une SA, le conseil d’administration peut déléguer la gestion entièrement ou partiellement. En cas de telle délégation, un règlement d’organisation est obligatoire (Bracher & Partner).

Compétence décisionnelle : Suisse vs PME-UE

Quand l’entreprise grandit : délégation et décisions

La répartition des employés entre PME et grandes entreprises varie selon le secteur. Dans le secteur industriel, 66,4 % des employés travaillent dans des PME, et 15,2 % dans des microentreprises. Cette répartition décrit la taille des entreprises dans le secteur, non la compétence pour une décision individuelle.

Dans le secteur des services, 61,8 % des emplois relèvent des PME et 21,8 % des microentreprises. Dans l’agriculture, 99,4 % des employés travaillent dans des PME, dont 83,9 % dans des microentreprises (KMU-HSG).

En termes de nombre d’entreprises, les microentreprises dominent également : elles représentent 97,9 % dans l’agriculture, 90,7 % dans le secteur des services et 80,7 % dans l’industrie (KMU-HSG).

Le modèle décrit par la WBA pour les PME de l’UE répartit les tâches : la gestion du personnel est assurée par un responsable RH, les finances par un comptable, et les tâches spécialisées par des experts. Ce modèle ne définit pas automatiquement les compétences décisionnelles d’une SA suisse. Là-bas, en cas de gestion déléguée, c’est le règlement d’organisation qui règle la délimitation (WBA ; Bracher & Partner).

Dans une SA, le règlement d’organisation peut fixer des compétences concrètes et des seuils pour les contrats, les investissements et les décisions relatives au personnel. Il devient ainsi clair quelles décisions la direction générale prend elle-même et lesquelles doivent être soumises au conseil d’administration pour approbation (Bracher & Partner ; Walderwyss).

Différences cantonales : structure d’entreprise et compétences

Il existe de grandes différences entre les cantons en ce qui concerne la répartition des employés par secteur (KMU-HSG). La répartition régionale des emplois détermine la fréquence à laquelle les collaborateurs travaillent effectivement dans une hiérarchie à plusieurs niveaux.

Dans le canton de Bâle-Ville, une proportion supérieure à la moyenne du personnel travaille dans de grandes entreprises des secteurs industriel et des services. Dans les cantons d’Appenzell Rhodes-Intérieures et Appenzell Rhodes-Extérieures, la majorité des employés travaillent dans des PME, et ce dans tous les secteurs (KMU-HSG).

La répartition cantonale des emplois décrit l’environnement, mais pas l’ordre interne des compétences d’une entreprise individuelle. Qui a le droit de décider découle des fonctions et des règles internes, pas uniquement du lieu d’implantation.

Avant d’accepter un poste, il vaut donc la peine de poser la question concrète : qui décide des questions de personnel, des investissements et des affaires courantes, et où cette compétence est-elle consignée ? Dans une SA avec gestion déléguée, le règlement d’organisation règle la délimitation entre le conseil d’administration et la direction générale (Bracher & Partner).

Décisions dans la SA : conseil d’administration et assemblée générale

Dans une SA, le conseil d’administration reste responsable des décisions fondamentales de gestion, même s’il délègue la gestion à un organe de direction. Il ne peut pas se retrancher derrière une pure fonction de surveillance (Walderwyss).

Les compétences inaliénables du conseil d’administration incluent la fixation de la stratégie et de l’organisation, ainsi que la désignation de la plus haute direction. Il est également responsable de la comptabilité, du contrôle financier et de la planification financière, et supervise les personnes chargées de la gestion (Walderwyss).

D’autres tâches du conseil d’administration comprennent l’établissement du rapport annuel et la convocation de l’assemblée générale. Même en cas de gestion déléguée, il reste impliqué dans le processus de gestion et assume au moins au niveau stratégique des fonctions essentielles (Walderwyss).

La gestion peut être déléguée entièrement ou partiellement. L’art. 716b CO prescrit impérativement un règlement d’organisation dès que le conseil d’administration délègue la gestion entièrement ou partiellement (Bracher & Partner).

L’assemblée générale fait également partie du processus décisionnel : le conseil d’administration est chargé de sa convocation. En cas de délégation, l’interaction entre le conseil d’administration et la direction générale doit être réglementée afin que les compétences soient claires (Walderwyss ; Bracher & Partner).

L’assemblée générale décide de l’affectation des réserves bénéficiaires volontaires, sous réserve de l’art. 674 CO, et statue sur une augmentation de capital, que le conseil d’administration doit notifier au registre du commerce dans un délai de six mois. Le rapport annuel lui est soumis pour approbation (Projet de révision du droit des actions). Selon l’art. 716a al. 1 CO, les décisions du conseil d’administration visées aux chiffres 3 à 7 ne peuvent en revanche pas être soumises à l’approbation de l’assemblée générale (Projet de révision du droit des actions).

Processus décisionnel dans une société anonyme (SA)

Décider sous pression : responsabilité et compétence

En période de crise, il faut des personnes qui assument la responsabilité, donnent la direction, utilisent adéquatement les équipes et les collaborateurs et vérifient si la voie choisie promet le succès (« Erfolgreich in turbulenten Zeiten », Hampp, Baden-Baden, 2e édition 2019). Dans une SA, il est également réglé qui a le droit de prendre chacune de ces décisions.

Sous pression, on ne décide pas une fois pour toutes, mais on vérifie continuellement si une décision tient toujours la route. Le conseil d’administration reste toutefois intégré au processus de gestion en tant qu’organe exécutif suprême, même s’il a délégué la gestion (Walderwyss).

Les tâches décrites ne signifient pas que sous pression, chaque décision repose sur une seule personne. Dans une SA, le conseil d’administration reste compétent pour la stratégie et la surveillance, même si la gestion est déléguée ; la compétence opérationnelle dépend de la répartition réglementée des pouvoirs (Walderwyss).

Délégation dans la SA : compétences et seuils

La délimitation des compétences décisionnelles entre le conseil d’administration et la direction générale appartient au règlement d’organisation. Il doit indiquer quelles affaires sont déléguées et lesquelles restent du ressort du conseil d’administration (Walderwyss).

Le règlement peut réserver les affaires importantes à l’approbation du conseil d’administration. Cette réserve devrait se limiter aux affaires de grande importance, afin de ne pas entraver la conduite des affaires courantes normales (Walderwyss).

Pour la mise en œuvre pratique, Bracher & Partner recommande des seuils concrets pour les contrats, les investissements et les décisions relatives au personnel.

Un exemple tiré de la pratique de Bracher & Partner : le conseil d’administration composé de trois membres de la fictive Gerber Maschinenbau SA a délégué la gestion à un PDG, mais n’a pas édicté de règlement d’organisation. Lorsque le PDG conclut un contrat de livraison de CHF 2,8 millions, qui s’avère ruineux, les actionnaires intentent une action en justice (Bracher & Partner).

On peut ainsi déterminer à partir de quel montant d’investissement une décision doit être soumise au conseil d’administration et quelles décisions relatives au personnel restent du ressort de la direction générale. Cela permet de régler, pour des cas concrets, qui doit décider ou accorder une approbation (Bracher & Partner ; Walderwyss).

Conclusion : qui décide dans la SA

Le paysage entrepreneurial suisse est marqué par les PME : 99,7 % des entreprises sont des PME, et près de 90 % emploient moins de dix personnes. Cette répartition par taille décrit la structure des entreprises, mais ne détermine pas qui prend une décision spécifique dans une SA (KMU-HSG ; WBA).

Dans une SA, la compétence dépend du fait que la gestion soit déléguée ou non, et de la manière dont le conseil d’administration et la direction générale délimitent leurs tâches. Le règlement d’organisation ordonne ces compétences et peut définir quelles affaires le conseil d’administration doit approuver (Walderwyss ; Bracher & Partner).

Le conseil d’administration conserve des tâches centrales telles que la stratégie, l’organisation, le contrôle financier et la surveillance. La direction générale peut assumer des tâches opérationnelles, dans la mesure où la gestion est déléguée ; l’assemblée générale est convoquée par le conseil d’administration (Walderwyss).

Pour une décision concrète, trois points sont décisifs : quelle fonction est compétente, la gestion est-elle déléguée et quels seuils s’appliquent pour une approbation ? Dans une SA, les compétences en cas de gestion déléguée figurent dans le règlement d’organisation (Bracher & Partner ; Walderwyss).