Gerarchia nelle aziende svizzere: chi decide in una SA

Gerarchie nelle aziende svizzere: le PMI definiscono la struttura

Secondo i dati provvisori più recenti dell’Ufficio federale di statistica, il 99,7% delle imprese svizzere sono PMI. Quasi il 90% di tutte le aziende sono microimprese con meno di dieci collaboratori.

Le piccole imprese con 10–49 collaboratori rappresentano l’8,4%, mentre le medie imprese con 50–249 collaboratori costituiscono l’1,6% (KMU-HSG, Università di San Gallo). Circa due terzi dei posti di lavoro, misurati in equivalenti a tempo pieno, si trovano in una PMI.

All’interno delle PMI, i collaboratori sono distribuiti quasi uniformemente: il 21,7% lavora in microimprese, rispettivamente il 21,2% in piccole e medie imprese (KMU-HSG). Circa un terzo dei collaboratori è impiegato in grandi imprese. La dimensione aziendale da sola non indica quale funzione prenda una decisione concreta.

La dimensione dell’azienda mostra quante livelli gerarchici sono possibili, ma non dice chi decide in una specifica società anonima (SA). A tal fine è necessaria una chiara delimitazione tra consiglio di amministrazione e direzione generale. Se la gestione operativa viene delegata, il regolamento organizzativo fissa le competenze (Walderwyss; Bracher & Partner).

In una società anonima le decisioni possono essere attribuite a tre livelli: l’assemblea generale degli azionisti, il consiglio di amministrazione come organo esecutivo supremo e la direzione generale, alla quale possono essere delegate le mansioni operative (Walderwyss). Le piccole imprese hanno meno livelli gerarchici; in Svizzera il CEO di una PMI deve nella stragrande maggioranza dei casi essere un generalista (WBA).

Piccola impresa: generalisti e competenza decisionale

L’ente di formazione continua WBA descrive la differenza rispetto all’UE come segue: in una PMI secondo la definizione UE con fino a 250 collaboratori, la direzione assume la responsabilità della leadership; i compiti specialistici sono affidati a esperti, la gestione del personale a una responsabile HR e la contabilità a un contabile. In Svizzera, invece, il CEO deve nella stragrande maggioranza dei casi essere un generalista – un tuttofare versatile.

Questa ampiezza emerge dal contenuto della formazione per esperta/o in gestione d’impresa PMI con attestato professionale federale: gestione aziendale generale, leadership, comunicazione e gestione del personale, organizzazione, contabilità, marketing e relazioni pubbliche, rapporti con fornitori e clienti nonché diritto. La formazione copre così molti ambiti dirigenziali; ciò non implica tuttavia che una singola persona prenda ogni decisione da sola.

Secondo il censimento delle imprese 2018 dell’Ufficio federale di statistica, in Svizzera vi sono 592'695 imprese con 4'521'019 collaboratori. Di queste, il 90% impiega meno di dieci persone, l’8% tra 10 e 49 persone e il 2% tra 50 e 250; solo 1'675 aziende hanno più di 250 collaboratori, ovvero circa lo zero percento di tutte le imprese.

In una piccola impresa le vie decisionali possono essere brevi; la competenza deriva comunque dall’organizzazione. In una SA il consiglio di amministrazione può delegare la gestione operativa interamente o parzialmente. In caso di tale delega è obbligatorio un regolamento organizzativo (Bracher & Partner).

Competenza decisionale: Svizzera vs PMI UE

Quando l’azienda cresce: delega e decisioni

I collaboratori si distribuiscono diversamente tra PMI e grandi imprese a seconda del settore. Nel settore industriale, il 66,4% dei collaboratori è impiegato presso PMI e il 15,2% in microimprese. Questa distribuzione descrive le dimensioni aziendali nel settore, non la competenza per una singola decisione.

Nel settore dei servizi, il 61,8% dei collaboratori lavora in PMI e il 21,8% in microimprese. In agricoltura, il 99,4% dei collaboratori è attivo in PMI, di cui l’83,9% in microimprese (KMU-HSG).

Anche per numero di imprese dominano le microimprese: in agricoltura rappresentano il 97,9%, nel settore dei servizi il 90,7% e nel settore industriale l’80,7% (KMU-HSG).

Il modello descritto dalla WBA per le PMI UE suddivide i compiti: la gestione del personale è affidata a una responsabile HR, la finanza a un contabile e i compiti specialistici a esperte ed esperti. Questo modello non stabilisce automaticamente le competenze decisionali di una SA svizzera. Lì, in caso di gestione delegata, è il regolamento organizzativo a definire i confini (WBA; Bracher & Partner).

In una SA, il regolamento organizzativo può fissare competenze concrete e soglie per contratti, investimenti e decisioni sul personale. Così diventa chiaro quali decisioni la direzione generale prende autonomamente e quali devono essere sottoposte al consiglio di amministrazione per approvazione (Bracher & Partner; Walderwyss).

Differenze cantonali: struttura aziendale e competenze

All’interno dei Cantoni vi sono grandi differenze nella distribuzione dei collaboratori tra i settori (KMU-HSG). La distribuzione regionale dei posti di lavoro determina quanto spesso i collaboratori lavorino effettivamente in una gerarchia a più livelli.

Nel Canton Basilea Città lavora una quota superiore alla media di personale in grandi imprese dell’industria e dei servizi. Nei Cantoni Appenzello Interno e Appenzello Esterno, la maggior parte dei collaboratori è impiegata in PMI, e questo in tutti i settori (KMU-HSG).

La distribuzione cantonale dei posti di lavoro descrive il contesto, ma non l’ordinamento interno delle competenze di una singola azienda. Chi ha il potere decisionale dipende dalle funzioni e dalle regole interne, non solo dalla sede.

Prima di accettare un posto di lavoro vale quindi la pena porre la domanda concreta: chi decide su questioni di personale, investimenti e attività quotidiana, e dove è fissata questa competenza? In una SA con gestione delegata, il regolamento organizzativo regola la delimitazione tra consiglio di amministrazione e direzione generale (Bracher & Partner).

Decisioni nella SA: consiglio di amministrazione e assemblea generale

In una SA, il consiglio di amministrazione rimane responsabile delle decisioni fondamentali di gestione anche quando delega la gestione operativa a un organo direttivo. Non può limitarsi a una mera funzione di supervisione (Walderwyss).

Tra le competenze intrasferibili del consiglio di amministrazione rientrano la definizione della strategia e dell’organizzazione nonché la determinazione del livello dirigenziale superiore. Esso è inoltre responsabile della contabilità, del controllo finanziario e della pianificazione finanziaria e sorveglia le persone incaricate della gestione (Walderwyss).

Altri compiti del consiglio di amministrazione includono la redazione del rapporto di gestione e la convocazione dell’assemblea generale. Anche con gestione delegata, il consiglio rimane coinvolto nel processo gestionale e assume funzioni essenziali almeno a livello strategico (Walderwyss).

La gestione operativa può essere delegata interamente o parzialmente. L’art. 716b CO prescrive obbligatoriamente un regolamento organizzativo non appena il consiglio di amministrazione delega la gestione totalmente o parzialmente (Bracher & Partner).

L’assemblea generale fa parte anch’essa del processo decisionale: il consiglio di amministrazione è competente per la sua convocazione. In caso di delega, l’interazione tra consiglio di amministrazione e direzione generale deve essere regolamentata affinché le competenze siano chiare (Walderwyss; Bracher & Partner).

L’assemblea generale decide sull’utilizzo delle riserve di utile volontarie, fatte salve le disposizioni dell’art. 674 CO, e delibera su un aumento di capitale, che il consiglio di amministrazione deve annunciare all’ufficio del registro di commercio entro sei mesi. Il rapporto di gestione le viene sottoposto per approvazione (Progetto di revisione del diritto azionario). Secondo l’art. 716a cpv. 1 CO, le decisioni del consiglio di amministrazione di cui ai numeri 3–7 non possono invece essere sottoposte all’approvazione dell’assemblea generale (Progetto di revisione del diritto azionario).

Processo decisionale in una società anonima (SA)

Decidere sotto pressione: responsabilità e competenze

Nelle crisi servono persone che si assumano la responsabilità, diano la direzione, impieghino team e collaboratori in modo appropriato e verifichino se la rotta scelta promette successo («Erfolgreich in turbulenten Zeiten», Hampp, Baden-Baden, 2ª edizione 2019). In una SA è altresì regolato chi può prendere quali decisioni.

Sotto pressione non si decide una volta per tutte, ma si verifica continuamente se una decisione regge ancora. Il consiglio di amministrazione rimane tuttavia integrato nel processo gestionale come organo esecutivo supremo, anche quando ha delegato la gestione (Walderwyss).

I compiti descritti non significano che sotto pressione ogni decisione spetti a una singola persona. In una SA il consiglio di amministrazione rimane competente per la strategia e la supervisione, anche se la gestione è delegata; la competenza operativa segue la ripartizione delle competenze regolamentata (Walderwyss).

Delega nella SA: competenze e soglie

La delimitazione delle competenze decisionali tra consiglio di amministrazione e direzione generale appartiene al regolamento organizzativo. Esso deve indicare quali affari sono delegati e quali restano in capo al consiglio di amministrazione (Walderwyss).

Il regolamento può riservare al consiglio di amministrazione l’approvazione degli affari importanti. Tale riserva dovrebbe limitarsi agli affari di grande importanza, per non ostacolare la conduzione del normale business quotidiano (Walderwyss).

Per l’attuazione pratica, Bracher & Partner raccomanda soglie concrete per contratti, investimenti e decisioni sul personale.

Un esempio pratico di Bracher & Partner: il consiglio di amministrazione composto da tre membri della fittizia Gerber Maschinenbau AG ha delegato la gestione a un CEO, ma non ha emanato un regolamento organizzativo. Quando il CEO conclude un contratto di fornitura del valore di CHF 2,8 milioni, che si rivela rovinoso, gli azionisti intentano causa (Bracher & Partner).

Si può ad esempio stabilire a partire da quale importo di investimento una decisione debba essere sottoposta al consiglio di amministrazione e quali decisioni sul personale restino in capo alla direzione generale. Così è regolato per casi concreti chi deve decidere o concedere l’approvazione (Bracher & Partner; Walderwyss).

Conclusione: chi decide nella SA

Il panorama imprenditoriale svizzero è caratterizzato dalle PMI: il 99,7% delle imprese sono PMI, quasi il 90% impiega meno di dieci collaboratori. Questa distribuzione dimensionale descrive la struttura aziendale, ma non stabilisce chi prenda una determinata decisione in una SA (KMU-HSG; WBA).

In una SA la competenza dipende dal fatto che la gestione sia delegata e da come consiglio di amministrazione e direzione generale delimitino i loro compiti. Il regolamento organizzativo ordina queste competenze e può stabilire quali affari debbano essere approvati dal consiglio di amministrazione (Walderwyss; Bracher & Partner).

Il consiglio di amministrazione conserva compiti centrali come strategia, organizzazione, controllo finanziario e supervisione. La direzione generale può assumere compiti operativi, nella misura in cui la gestione sia delegata; l’assemblea generale viene convocata dal consiglio di amministrazione (Walderwyss).

Per una decisione concreta sono decisivi tre punti: quale funzione è competente, la gestione è delegata e quali soglie valgono per l’approvazione? In una SA, in caso di gestione delegata, le competenze sono fissate nel regolamento organizzativo (Bracher & Partner; Walderwyss).